Autor: jjcampomanes

Nos enfrentamos a entornos que ganan en complejidad cada día que pasa. A los objetivos tradicionales de las funciones se añaden constantemente otros nuevos. Para tener éxito en una posición ya no basta con tener las habilidades tradicionales y encajar culturalmente. Desafortunadamente, tampoco para esto hay recetas mágicas. Pero sí hay ingredientes que hacen el éxito más probable. Será la habilidad personal de cada uno/a en combinarlos lo que inclinará la balanza de un lado o del otro. En una serie de artículos que comienza con éste trataré los que, a mi juicio, son esos ingredientes clave.

Networking

Sí, networking. Lo siento por aquellos que lo odian, que se sienten incómodos intentándolo, que no les gusta. Que se sienten “no auténticos” aproximándose a alguien creyendo que pueden recibir de los demás mucho más de lo que ellos pueden ofrecer. O, que cuando se preguntan si preferirían pasar ese rato con un grupo de colegas o hacerlo solo, se responden que, sin duda, preferirían estar solos.

En muchos casos, esa respuesta que se dan se debe a que no se han planteado adecuadamente la pregunta. La pregunta, bien planteada sería: ¿Prefiero pasar ese tiempo solo, con mis pensamientos, reflexiones, con mi hobbie preferido, …o prefiero hacerlo con colegas que tienen información o contactos o enseñanzas o experiencias … que me serán útiles en mi objetivo de (y aquí, el objetivo que se esté persiguiendo). También les ayudaría darse cuenta de que tienen información o contactos o enseñanzas o experiencias… que les pueden ser útiles a esos otros colegas con los que se va a encontrar. Sin duda, se cuenta siempre con experiencias y conocimientos útiles para alguien. Sólo se necesita un poco de tiempo y disciplina para identificarlos y prepararnos para compartirlos de manera que resulte relevante y útil. Obviamente, si no estamos persiguiendo ningún objetivo, entonces será muy difícil que le encontremos sentido a participar en ese evento de networking.

En definitiva: ya se cuando participamos en un evento de networking profesional en particular, o cuando construimos una red de contactos, en general, lo hacemos con un propósito.

Construimos un networking profesional con un propósito profesional …siempre.

Si ese propósito, ese objetivo, es importante para el profesional, debe tirar de él, y hacer que invierta en aprender lo necesario, y poner en marcha las acciones requeridas para conseguirlo. Construir una red adecuada va a ser necesario para tener éxito en la mayor parte de los objetivos que se proponga.

Hasta aquí, he hablado de networking en términos generales. Es útil dedicar la segunda parte de este artículo al networking dirigido a construir nuestra red dentro de nuestra organización.

En los círculos de Procurement nos ha gustado tradicionalmente usar una cierta jerga. Supongo que ocurre en todos los grupos profesionales. Así, hablamos de mapas de stakeholders, pensando en general en un proyecto. Etiquetamos a cada uno de esos stakeholders en función de dónde les situamos a lo largo del espectro de posiciones que van desde “estar totalmente en contra” de nuestro proyecto a “estar totalmente a favor y apoyar activamente” nuestro proyecto. La creatividad de cada una le llevará a ser más o menos creativa a la hora de asignar etiquetas a cada una de las posiciones. He visto (y construido) modelos que eran tan ricos en matices que se convertían en un fin en sí mismos, perdiendo de vista el objetivo real e importante: dotarnos de conocimiento para poner acciones en marcha que ayuden a que nuestro proyecto progrese y consigamos nuestro objetivo. En otras palabras, eran modelos complejos y muy difíciles de convertir en acciones.

Aboguemos por la simplicidad, olvidémonos de que trabajamos para una función de Procurement, y recordemos que trabajamos para un negocio. Utilicemos pues un lenguaje de negocio.

Nuestra red incluirá a nuestros jefes y a nuestros subordinados, pero no podemos quedarnos en ese eje sólo o perderíamos acceso a mucha información y a colegas que son clave para el éxito de nuestro proyecto. Nuestra red de contactos debe incluir también un elegido grupo de colegas en otras áreas de la organización y a distintos niveles.

Dentro de esa red, deberemos identificar a aquellos que serán clave para nuestro proyecto. Por la información que poseen, por sus relaciones, por los recursos que controlan, por su autoridad. Algunos de ellos serán líderes de opinión. Otros estarán claramente unidos en la defensa de una determinada agenda. Será observando atentamente la dinámica de las reuniones y las comunicaciones en las que participamos donde obtendremos información sobre este aspecto.

Ante cualquier proyecto que pongamos (o pretendamos poner) en marcha, nos vamos a encontrar con colegas que están en contra, colegas que lo apoyan y colegas que pueden inclinarse a un lado o al contrario.

Oponentes, defensores e indecisos.

Para los primeros, deberemos conocer muy bien sus razones pues, nos convendrá tener preparados contraargumentos para responder a sus objeciones.

Con respecto a los indecisos, en muchos casos, el éxito dependerá de nuestra capacidad para evitar que engrosen las filas de los oponentes y, en el mejor de los casos, presten su apoyo de manera activa a nuestro proyecto. Necesitaremos conocer muy bien sus motivaciones, identificar cuanto antes puntos en común con nuestro proyecto, y desarrollar una comunicación que les haga ver claramente cuál es el beneficio para ellos.

El próximo artículo en esta serie dedicada al tema “CÓMO TENER ÉXITO EN UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO EN PROCUREMENT” tendrá por título: OBJETIVOS

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